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Rita McGrath racconta La fine del vantaggio competitivo

La professoressa della Columbia Business School afferma che l’era del vantaggio competitivo stia venendo sostituita dall’era della flessibilità. Siete pronti?
17 Giugno 2019
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Il sito strategy+business ha pubblicato un’interessante intervista a Rita McGrath in cui racconta il suo libro La fine del Vantaggio competitivo. Ne riportiamo una parte.

Rita McGrath pensa che sia venuto il tempo, per la maggior parte delle aziende, di abbandonare la ricerca del “Sacro Graal della strategia”: il vantaggio competitivo. Nessuna teoria e nessuna strategia pratica hanno tenuto il passo con i mercati di oggi, che sono relativamente senza confini e senza barriere, sostiene la professoressa associata della Columbia University Graduate School of Business. Il risultato è che il tradizionale approccio che prevede di costruire un business basato sul vantaggio competitivo, per poi rannicchiarsi per proteggerlo e spremerlo per farne profitti, non ha più alcun senso.

Questo è l’argomento centrale nel più recente libro di McGrath, La fine del vantaggio competitivo: Ripensare la strategia per muoversi più veloci del mercato, in cui entra per la prima volta nel ring della strategia aziendale.

[…]

Il concetto di vantaggio competitivo è diventato completamente inammissibile?

Bè, non lo è sempre, ma è insostenibile in sempre più settori economici. Pensavamo che l’ambiente competitivo fosse caratterizzato da un “equilibrio punteggiato”, con lunghi periodi di stabilità  periodicamente interrotti. Ora, però le interruzioni si stanno facendo sempre più vicine l’una all’altra. L’ambiente competitivo è in perenne movimento.

Perché sta accadendo questo?

Perché le barriere d’ingresso che una volta proteggevano le aziende sono cadute. La ragione più ovvia è la globalizzazione. I tuoi concorrenti non sono più solo le aziende in fondo alla strada: sono le aziende di tutto il mondo. Abbiamo assistito alla caduta delle regolamentazioni in molti settori. Abbiamo assistito all’ascesa della digitalizzazione che ha creato flussi istantanei di informazioni e mercati d’investimento incredibilmente rapidi. Ci sono una quantità di forze che si sono unite per far sì che le opportunità più attraenti siano più visibili per un numero maggiore di “player” e anche le risorse necessarie per perseguirle sono più disponibili. Tutte queste dinamiche fanno sì che sia veramente difficile mantenere un vantaggio competitivo per un lungo periodo di tempo.         

Come possono i leader determinare se i loro vantaggi competitivi stanno scomparendo?

I leader hanno bisogno di un processo che consenta loro di fare un passo indietro dal caos quotidiano e porre le domande giuste. Molte aziende, però, non hanno quel livello di rigore. Devono cercare segnali di avvertimento, ad esempio se stanno investendo in un’attività senza ottenere i giusti risultati.

Ci sono un certo numero di domande che possono fare. I loro nuovi concorrenti emergono da luoghi inaspettati? Oppure: ci sono aziende provenienti da altri settori che iniziano a mostrare interesse per il loro operato? Ci sono, all’ingresso, barriere tradizionali che stanno cadendo? I sostituti più economici dei loro prodotti si stanno facendo strada nel mercato? Questo genere di cose sono indicatori piuttosto forti del fatto che il vantaggio competitivo sta iniziando a svanire.

La perdita del vantaggio competitivo è una nuova dinamica nel mondo degli affari o è qualcosa che è sempre esistito?

Ci sono sempre state trasformazioni interne ai vari settore. Non viaggiamo più su carrozze trainate da cavalli e le telecomunicazioni sono ormai date per scontate. Ma ci sono anche aspetti nuovi. In passato, se volevi gestire una ferrovia, dovevi possedere tutte le risorse necessarie. Oggi, se vuoi competere con la Fortune Global 500, puoi ottenere i tuoi sistemi informatici da Amazon, i tuoi programmatori da oDesk, e così via. Puoi assemblare le risorse molto, molto rapidamente e poi smontarle. La capacità di sfruttare risorse che non possiedi è un fenomeno relativamente nuovo.

Quali sono le conseguenze per la struttura organizzativa?

Se pensi al vantaggio competitivo come a qualcosa di transitorio, organizzerai la tua azienda in un modo molto diverso. Starai molto attento a non far stabilizzare troppo il tuo sistema organizzativo, perché troppa stabilità può essere pericolosa. I dirigenti di Infosys, uno dei casi eccezionali che cito nel libro, riorganizzano l’azienda ogni due o tre anni, che ne abbiano bisogno o meno. Non vogliono stabilizzarsi troppo in un certo modo di lavorare, perché dà luogo a una resistenza sistemica.

Ciò significa che la struttura scelta da un’azienda non è tanto importante quanto il suo sconvolgimento periodico?

Non credo che esista una struttura organizzativa perfetta. Ma sfortunatamente tendiamo a percepire la riorganizzazione come una cosa negativa. Le aziende utilizzano le strutture come mezzo per raggiungere un fine: coordinare le attività, acquisire e condividere informazioni e ottenere le giuste competenze per affrontare il problema giusto. Non c’è niente di sbagliato nel cambiare struttura.

Ma c’è una sfumatura. In un ambiente in rapida evoluzione, le strutture che richiedono flussi di informazioni molto pesanti o che sono molto gerarchiche rallenteranno un’azienda. Uno dei test che Paul Strassmann, professore di Scienze dell’Informazione della George Mason University, usa sempre quando esamina l’efficienza di un’organizzazione, è quanti scambi di informazioni sono necessari per rispondere a una domanda, come un ordine o una richiesta di un cliente. Più scambi significano tempi di risposta più lenti. Questo è un test interessante della flessibilità della tua organizzazione.

In un mondo in cui riconosci che i vantaggi sono temporanei, farai diversi compromessi. Sceglierai la flessibilità rispetto all’ottimizzazione, anche se devi rinunciare a un po’ di margine per farlo. (L’esempio classico è Amazon. Da anni ormai, ha valutato la crescita e la flessibilità più importanti dei suddetti margini, e questo rende molto, molto difficile competere contro Amazon). Sceglierai persone che sono istruite piuttosto che persone profondamente specializzate. Penserai alla tua posizione competitiva in termini di “arene” piuttosto che di settori.

Qual è la differenza tra un’arena e un settore?

Quello di “settore” è un concetto molto tradizionale nella strategia aziendale. L’economia dell’organizzazione industriale afferma che la struttura del settore determina la redditività delle aziende al suo interno e le aziende con posizioni favorevoli all’interno di un settore supereranno quelle con posizioni meno favorevoli.

Direi che è un’idea pericolosa perché in molti casi la concorrenza più significativa che dovrai affrontare verrà da altri settori, non dal tuo. Guarda le trasmissioni televisive, il giornalismo sulla carta stampata e ciò di cui mi occupo io, l’istruzione. La concorrenza più significativa per la Columbia probabilmente non sarà Stanford: sarà qualcuno con una grande idea su come trasformare l’istruzione in un gioco.

È ancora importante guardare al tuo settore, ma dovresti anche pensare a quelle che io chiamo “arene”: vasche di risorse contese da vari player. Un rapporto del Wall Street Journal ha osservato che dal 2007, quando è stato introdotto per la prima volta l’iPhone, al 2012, la spesa delle famiglie negli Stati Uniti per le comunicazioni è aumentata dell’11% mentre la spesa per le auto è diminuita. Quindi, se sei una casa automobilistica e ti stai confrontando con altre case automobilistiche, ti manca completamente questo confronto. È necessario esaminare “l’arena della spesa familiare indirizzabile” e chiedersi come realizzare auto che siano molto rilevanti per le famiglie americane. Devi chiederti se la tua azienda dovrebbe rimanere nel settore automobilistico o magari diversificarsi in un altro settore di attività con migliori prospettive. Penso che inizieresti a fare domande diverse e inizieresti a ripensare dove la tua azienda aggiunge valore e dove no.

[…]

Ne parli come di una “strategia di riconfigurazione continua”. È una forma di diversificazione?

Le tradizionali strategie di diversificazione cercano attività che seguano ritmi diversi. Quando uno è in calo, l’altro è in rialzo e puoi ancora mostrare ai tuoi azionisti un andamento costante. Ciò di cui sto parlando è il presupposto che tutte le tue attività vanno e vengono e, pertanto, le tue mosse di diversificazione devono mirare a creare piattaforme per sfruttare nuove opportunità man mano che si presentano.

[…]

In un ambiente di vantaggio temporaneo, è necessario essere in grado di riconfigurare risorse, persone e capacità per passare da un’opportunità all’altra man mano che il vantaggio cambia. Ciò richiede un “morphing” (mutamento fluido) continuo anziché un ridimensionamento o una ristrutturazione estremi.

La riconfigurazione continua non rappresentala maggiore sfida per la gestione del cambiamento?

Se cerchi “gestione del cambiamento” su Google, ottieni qualcosa come 21 milioni di citazioni. Per me, questo simboleggia il fatto che gli esseri umani non sono a proprio agio nel caos.

Le aziende devono fornire una certa stabilità nel mezzo del cambiamento. Devono sussistere due aspetti. Da una parte, le persone devono poter contare sui propri leader e sui valori dell’azienda. Devono avere una comprensione comune di ciò che è all’interno della strategia e di ciò che ne fa parte. Occorre chiarezza sulle relazioni e sullo sviluppo delle persone. Queste cose forniscono stabilità. D’altra parte, devono essere spinte a evitare l’autocompiacimento, a provare cose nuove e mettersi in gioco. Parte delle abilità che contraddistinguono una leadership efficacie è essere in grado di fornire entrambi questi aspetti. Un buon leader sta provocando il cambiamento e offrendo alle persone qualcosa su cui poter contare allo stesso tempo.

Atmos Energy, un altro dei casi eccezionali, che cito nel libro, lo ha fatto abbastanza bene. Il suo amministratore delegato, che ha rilevato l’azienda quando si trovava in cattive condizioni, ha creato intenzionalmente una cultura di alte prestazioni e cambiamento. L’azienda ora gestisce un business energetico regolamentato e uno non regolamentato: due modelli di business molto diversi con driver molto diversi, eppure sono in grado di lavorare insieme in modo coerente.

Un’altra sfida posta dal vantaggio competitivo transitorio è la necessità di disimpegnarsi dalle imprese. Come dovrebbero avvicinarsi le aziende a questo?

Quando è il momento di disimpegnarsi, devi scegliere la strada giusta. Se hai costruito qualcosa di buono, questo potrebbe essere davvero prezioso per qualcun altro (…) Se l’azienda sta morendo, come Internet dial-up o la telefonia fissa, è necessario capire come ammortizzare i propri asset e andarsene.

Questa è la parte triste della storia di Kodak: i suoi leader hanno avuto tutto il tempo per staccarsi dal mondo del cinema, e hanno davvero cercato di disimpegnarsi. Hanno cercato di entrare nel digitale, nel settore farmaceutico e in altre attività. Ma il peso del business del cinema li ha ostacolati. Non riuscivano a smettere di aggrapparsi a quello che era il loro business principale.

Perché Kodak non ha potuto disimpegnarsi dal mondo del cinema?

Fallimenti come questo, di solito hanno un’origine complicata. Per prima cosa, il mondo del cinema era così longevo e redditizio che la maggior parte delle persone al potere ne erano legate in modo molto profondo e non potevano voltargli le spalle, anche quando sapevano che avrebbero dovuto. Inoltre, Kodak era stata così brava nel settore cinematografico per così tanto tempo che non sapeva come essere brava in nient’altro. Un’altra cosa unica di Kodak è la sua posizione a Rochester, N.Y. Penso che diventi molto difficile vedere cosa sta succedendo nel resto del mondo quando sei fisicamente separato da esso. I segnali ambientali in un posto come Rochester sono che va tutto bene.

Poi c’è Fuji Photo Film. Mentre Kodak affondava, Fuji cercava avidamente opportunità di sviluppo e, allo stesso tempo, estraeva risorse da opportunità esaurite. In questo c’è un dinamismo che manca nella strategia convenzionale. L’azienda tradizionale investe un’enorme quantità di risorse nella sua strategia e poi cerca di difenderla. Fuji è meno sulla difesa e più sulle opportunità.

Perché Fuji potrebbe fare quella transizione quando Kodak no?

Il motore principale sono stati in realtà il CEO e il team esecutivo. Quando Sony ha introdotto la prima fotocamera digitale, i leader di Fuji erano già convinti che fosse l’onda del futuro e non volevano essere lasciati indietro. Nel 1999, uno dei loro dirigenti senior disse a Businessweek: “Il digitale è come una religione per noi”.

I leader di Fuji hanno tagliato i budget delle divisioni associate allo sviluppo della fotografia classica e hanno investito nel digitale e in altre nuove attività in cui le loro capacità erano più rilevanti.

[…]

Come deve cambiare la mentalità della leadership se il vantaggio competitivo non è più sostenibile?

I leader devono uscire dalla modalità difensiva ed essere onesti. Ci sono due cose che sento dire dai dirigenti anziani che mi fanno rizzare i piccoli peli sulla nuca.

Il primo è “non portarmi sorprese”, che dovrebbe significare “raggiungi i tuoi obiettivi”. Ma quando le sorprese sono sviluppi imprevisti, come un nuovo concorrente proveniente da fuori campo, i leader devono sentirne parlare o potrebbe essere fatale.

Il secondo è: “Non portarmi un problema senza una soluzione”. Ciò ha perfettamente senso in un mondo in cui sappiamo sempre cosa dovremmo fare. Ma in un mondo in cui accade l’imprevisto, se non posso portarti un problema per cui non ho una risposta, indovina un po’ : non ne sentirai parlare fino a che non sarà troppo tardi.

I leader devono essere molto più aperti alle informazioni e accogliere le notizie, anche se si tratta di cattive notizie. Dovrebbero essere schietti e indagatori e un po’ meno concentrati sull’eccellenza operativa.

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Se la natura del vantaggio competitivo sta cambiando, le business school devono cambiare il curriculum strategico?

Ci penso molto. Nei corsi di strategia MBA viene insegnata l’analisi delle “cinque forze”, l’attenzione da prestare al settore e il vantaggio che deriva dal fare la prima mossa. Come educatori e come persone che si dedicano a pensare alla strategia in modo olistico, abbiamo bisogno di più strumenti. Spero che il mio libro ci supporti in un percorso di innovazione. Penso che dobbiamo porre maggiormente l’accento sull’identificazione delle opportunità e sul disimpegno dalle attività in declino. Oltre all’analisi del settore, dovremmo insegnare l’analisi dell’arena. E dobbiamo creare un posto nel mix per la Tecnologia dell’Informazione. Per me, la prossima ondata di lavoro nel campo della strategia è sviluppare rigorosamente il kit di strumenti di cui le aziende avranno bisogno per questo nuovo e coraggioso mondo di vantaggi.

Leggi l’intervista completa su strategy+business

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