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La logica delle nostre motivazioni: ne parliamo con Dan Ariely

Dan Ariely racconta come ottenere una comprensione profonda del comportamento umano
15 Aprile 2019
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Il sito Longreads ha pubblicato un’interessante intervista a Dan Ariely in cui racconta il suo libro Perché: La logica nascosta delle nostre motivazioni, di cui riportiamo la traduzione.

“Per me è sorprendente come alcune idee resistano anche quando è ovvio che non sono più rilevanti”, scrive Dan Ariely nel suo ultimo libro, Perché: La logica nascosta delle nostre motivazioni. Professore di Psicologia ed Economia Comportamentale alla Duke University, Ariely esamina incessantemente le nostre supposizioni su noi stessi e scopre che spesso sono totalmente fraintese. Pensiamo, ad esempio, che il denaro sia la nostra principale motivazione sul posto di lavoro. Ma non solo “un senso di connessione, significato, proprietà e pensiero a lungo termine” sono spesso più efficaci, scopriamo anche che i bonus monetari possono funzionare contro di noi, minando il nostro impegno nel lavoro stesso. In uno studio, ai lavoratori di una fabbrica di semiconduttori è stato offerto un buono per una pizza, un complimento, denaro o niente il primo giorno di una settimana lavorativa. Quel primo giorno, chi ha ricevuto il buono e chi il complimento ha aumentato la produttività più di chi ha ricevuto del bonus, e tutte e tre le proposte hanno motivato le persone più della “condizione di controllo” (non ottenere nulla). Ma con il passare della settimana, le persone che avevano ricevuto il bonus quel primo giorno hanno iniziato a comportarsi peggio di quelle che non erano state affatto ricompensate!

Chiedo scusa per il punto esclamativo, ma è difficile descrivere una scoperta di Ariely senza metterne uno. Il suo lavoro spesso contrasta così direttamente le nostre comprensioni comuni da essere sorprendente, persino divertente. Anche questo ha molto a che fare con lo stesso Ariely. La sua tenacia di ricercatore è accompagnata dal suo impegno a condividere le sue idee con il pubblico, in un linguaggio semplice e con una certa dose di umorismo. Ha scritto una molti libri di successo, tra cui Prevedibilmente irrazionale, The Upside of Irrationality e The (Honest) Truth About Disonesty, e ha tenuto una serie di TED Talks.

[…]

Il tuo campo è l’Economia Comportamentale. Cos’è esattamente?

Ci sono due modi per spiegarlo. Il primo è fare un confronto con l’economia standard. Qui, siamo portati a presumere qualunque cosa sulle persone: che conoscano le loro preferenze, che prendono sempre decisioni che sono nel loro migliore interesse, che non hanno emozioni o limitazioni di tempo, attenzione e capacità di pensiero. Sulla base di questi presupposti, gli economisti vanno avanti e formulano raccomandazioni su come progettare le nostre vite, come realizzare i nostri sistemi fiscali, educativi e sanitari.

L’economia comportamentale, invece, non parte da alcun presupposto. Piuttosto che dire: “Le persone sono perfettamente razionali”, l’economia comportamentale inizia dicendo: “Semplicemente non lo sappiamo”. Mettiamo le persone in situazioni diverse e vediamo come si comportano. E quando metti la gente in situazioni diverse, questa spesso si comporta in modo molto diverso da quello che la maggior parte degli economisti razionali si aspetterebbe. Per questo motivo, le raccomandazioni che derivano dall’economia comportamentale sono molto differenti.

La seconda definizione è che l’economia comportamentale è davvero, almeno per me, un campo applicato delle scienze sociali progettato per capire come prendiamo effettivamente decisioni e come migliorare le cose. Ora, non tutti sono interessati a quest’ultima parte, quella del fare meglio, ma è un’analisi delle vere forze che ci influenzano nella nostra vita quotidiana e di come sfruttiamo queste forze per migliorare la nostra capacità di prendere decisioni.

Allora qual è la motivazione per le persone che fanno economia standard per non tenere conto di quanto siano irrazionali gli esseri umani?

Non è che lo vogliano fare, è che l’economia dà un quadro talmente bello… Immagina che qualcuno del governo venga e ti dica: “Voglio capire come realizzare un sistema sanitario”. Se sei qualcuno come me, diresti: “Ho alcune idee, ho degli esperimenti, eseguiamoli. E tra cinque anni, forse dieci, ti darò alcune risposte o principi guida”. Ma se hai qualcuno che proviene da una prospettiva perfettamente razionale, le loro vite sono semplici. È molto più semplice. E nessuna disciplina delle scienze sociali è perfettamente accurata. La sociologia guarda il mondo da una prospettiva, l’antropologia guarda il mondo da un’altra prospettiva, va benissimo per una disciplina accademica guardare la vita dalla propria prospettiva e dire: “Da questa prospettiva, ecco alcune lezioni che abbiamo imparato.”

Ma quello che penso sia il limite dell’economia è che non sono solo uno studio descrittivo, come la fisica, la chimica o la biologia, che descrivono la natura da prospettive molto diverse, nessuna delle quali è completa. Gli economisti dicono: “Ti diremo anche come vivere la tua vita”. Quindi diventa anche prescrittivo.

Giusto. Entriamo nel vivo di alcune delle tue scoperte più controintuitive – se stiamo pensando a noi stessi come esseri razionali: puoi iniziare parlando di quanto sia sorprendentemente irrilevante o addirittura disincentivante offrire dei soldi alle persone? Sono rimasto particolarmente affascinato dalla tua scoperta che all’aumentare della dimensione del bonus, le prestazioni diminuiscono, a causa dello stress e della paura di non ricevere il premio.

Qualche tempo fa, ho offerto una consulenza a un governo straniero riguardo un programma in cui il ministero delle finanze voleva migliorare l’istruzione nelle loro scuole. La loro idea era di prendere il 10% migliore degli insegnanti di ogni scuola e dare loro un bonus, e mi hanno chiesto cosa ne pensassi.

La prima cosa che ho chiesto loro è stata: “Qual è la tua teoria su ciò che, adesso, stia trattenendo gli insegnanti dal fare bene?” Hanno chiesto: “Cosa intendi?” Ho spiegato che ogni soluzione particolare è un antidoto a qualche problema specifico. Se pensi che la soluzione sia dare un bonus ai migliori insegnanti, significa che pensi che gli insegnanti sappiano cosa fare e l’unica cosa che impedisce loro di farlo è che sono pigri e hanno bisogno di un’altra motivazione . Non solo, ma questa particolare soluzione richiede che ogni insegnante pensi di poter essere tra i primi 10 per cento. Giusto? Perché se solo il 10% migliore pensa di rientrare proprio in quel 10%, questa strategia non motiverà gli insegnanti “in basso”. Quindi le persone devono essere eccessivamente ottimiste in questo scenario. E ciò che era chiaro in quell’esempio, per me, era che alla base c’era un’idea molto ingenua: “Limitiamoci a pagare le persone e le cose miglioreranno magicamente”.

Allora ho detto: “Quanto vere sono le supposizioni a proposito di cosa stia effettivamente succedendo?” Ho parlato loro di uno dei miei studi preferiti di tutti i tempi, in cui hanno dato ai migliori insegnanti il ​​tempo di insegnare agli insegnanti meno bravi. Ora pensa a quel modello. Si tratta di conoscenza, giusto? Le persone non diventano insegnanti perché vogliono essere pigre. Diventano insegnanti perché sono motivati ​​ad aiutare. Ma l’insegnamento è una professione molto difficile. Quindi prendi le persone che l’hanno capito e da’ loro il tempo di insegnare alle persone che non l’hanno ancora capito da sole. Ora, se questo ministero delle finanze avesse fatto ciò che voleva, l’unica cosa che avrebbe garantito, sarebbe stata che nessuno dei buoni insegnanti avrebbe voluto aiutare i cattivi insegnanti, perché allora avrebbero messo in gioco i loro bonus, giusto?

Giusto.

Quindi, all’improvviso, avrebbero iniziato a proteggere il loro territorio. Dunque, ciò su cui dobbiamo riflettere molto attentamente è: qual è il percorso per il cambiamento nel comportamento?

In questo esperimento che hai menzionato, abbiamo detto: “Quando offri alle persone un grande bonus, cosa succede?” Una cosa che ovviamente accade è che man mano che il bonus diventa più grande, le persone desiderano il bonus in misura maggiore. È un bonus migliore, quindi lo vogliono di più.

Ma la seconda domanda era: possono davvero lavorare di più, è possibile? A che punto ci arrendiamo? Penso alla mia vita di professore universitario. Se mi dessero un bonus, cosa farei di diverso? Non dormo abbastanza, lavoro già molto. Ieri è stato l’unico giorno in cui sono stato a casa, questo mese. Cosa potrei fare di più? Non sarei mai a casa.

E poi la terza domanda che ci siamo posti è stata: le persone chiaramente vorrebbero un bonus maggiore, ma possono a loro volta ottenere prestazioni migliori? E infine, fino a che punto pensare al bonus è una buona cosa? Immagina di essere sottoposto a una sorta di delicato intervento chirurgico al cervello e potresti offrire un bonus al tuo chirurgo cerebrale. Vorresti che il tuo neurochirurgo pensasse costantemente al bonus?

No.

Già. Abbiamo fatto uno studio in India: lavorando per circa un’ora, le persone potevano guadagnare un intero stipendio che avrebbero guadagnato in un giorno normale, in due settimane regolari oppure in cinque mesi. Tra il pagamento di un giorno e quello di due settimane non c’era differenza. Ma tra i due pagamenti minori e il pagamento di cinque mesi, c’è stata una diminuzione delle prestazioni. Le persone non erano in grado di proporsi a un livello più alto di prestazioni, lo stress ha avuto un effetto molto negativo sul loro comportamento.

Abbiamo anche chiesto a un Master in Business Administration di Stanford cosa pensavano sarebbe successo in questo caso.  Credevano che maggiore fosse stato il bonus, migliori sarebbero state le prestazioni delle persone. Erano convinti che la brama di denaro sarebbe stata l’unica cosa importante e non avevano pensato agli effetti dello stress.

Abbiamo ripetuto questo esperimento con alcuni compiti molto meccanici, come premere molto velocemente un tasto. Quando l’attività è molto meccanica, lo stress non ha un effetto negativo. Perché? Perché puoi dedicarti a prestazioni più elevate. Per esempio, immagina di venire pagato $ 10 per ogni miglio che hai corso oppure un milione di dollari. Giusto? Se ti pagassi un milione di dollari, potresti fare in modo di correre di più. Ma se ti ho pagato un bonus maggiore per diventare più divertente o più creativo, non è qualcosa che puoi effettivamente controllare.

Una tua scoperta davvero interessante è ciò che chiami “effetto IKEA”: quando costruiamo qualcosa da soli, non solo ci piace di più, ma crediamo che anche gli altri lo adoreranno. L’anno scorso ho intervistato Christopher Kimball, che ha fondato Cooks Illustrated. Vede la cucina come un mestiere, non un’arte, e sostiene che dovremmo padroneggiare una ricetta prima di iniziare a giocarci. Ma fa notare che le persone sempre più vogliono o addirittura sentono il bisogno di fare delle sostituzioni, di fare nostre ricette. La sua teoria è che questo ha a che fare con i pochi sbocchi creativi che la maggior parte di noi ha. Cosa ne pensi, sia come persona a cui piace cucinare che in termini di ricerca? Che cosa sta succedendo in questo caso?

Sono assolutamente d’accordo con l’intuizione che nella società moderna è sempre più difficile per noi creare qualcosa ed è ancora più difficile creare una cosa per intero. E la cucina è proprio uno dei luoghi in cui questo avviene. Sentiamo di avere creato qualcosa. Ma se ci limitiamo a seguire le istruzioni, non possiamo sentire molta responsabilità. Penso che abbia ragione sul fatto che non abbiamo molti posti nella vita in cui sentiamo di poter creare qualcosa che è nostro, e cucinare è uno di quelli.

Scrivere un libro è un altro esempio, ma richiede più tempo che cucinare un pasto. Ma sai, quando scrivi un libro, è tuo in un modo molto speciale, anche se altre persone hanno contribuito. Non hai impaginato, non hai fatto il lavoro grafico, hai un editore, ma sembra ancora il tuo libro. Quindi penso che sia giusto che desideriamo scrivere libri e non ne abbiamo abbastanza.

In uno studio, hanno portato dei bambini in una stanza con un assistente ricercatore. L’assistente alla ricerca ha detto a ciascun bambino: “Dimmi cosa disegnare e io lo disegnerò”, oppure “Tu disegni e io ti dirò cosa disegnare”. E poi sono usciti dalla stanza, l’assistente alla ricerca era in piedi di fronte al bambino, tenendo in mano il disegno, e ha detto alla madre del bambino: “Guarda cosa ho fatto”. Quindi l’assistente di ricerca ha rivendicato il merito. Anche in tenera età, i bambini erano più arrabbiati quando l’idea era loro. Quindi, se seguiamo le istruzioni, non sentiamo che la cosa sia nostra allo stesso modo.

Dato che hai accennato alla scrittura di un libro, mi sono interrogato su questa tendenza di molti scrittori a lamentarsi di quanto sia incredibilmente difficile scrivere. Data la relazione tra i nostri sforzi creativi e il nostro senso di appartenenza e orgoglio per ciò che abbiamo fatto, la ragione di queste lamentele potrebbe essere che queste ci aiutano a sentirci più orgogliosi del nostro lavoro?

Nessun dubbio al riguardo. Sarebbe molto difficile dire che sei molto orgoglioso di qualcosa che non ti ha richiesto alcuno sforzo. Questo è molto importante. E penso anche che ci sia qualcosa di molto speciale nello scrivere: non è molto chiaro dall’esterno quanta fatica ci vuole davvero. Quindi penso che molte volte dobbiamo dirlo alle persone perché non vogliamo che diano per scontato che non ci sia voluto molto sforzo. Dobbiamo correggerli. Ci sono professioni che non hanno bisogno di quell’aiuto perché è chiaro quanto sia difficile. Le persone che corrono una maratona o si allenano per essere un nuotatore olimpico non devono dirti quanto si allenano e quanto sia difficile. Ma quando fai qualcosa come scrivere, è molto, molto difficile capire quanto impegno sia stato effettivamente impiegato. Quindi dobbiamo dirlo alle persone perché cambia il modo in cui pensiamo che le persone vedano ciò che abbiamo fatto.

[…]

Gran parte della tua ricerca riguarda la motivazione nel contesto del lavoro con altre persone, in un’organizzazione. Puoi parlare un po’ di auto-motivazione? Come possiamo farci perseverare con un progetto difficile a lungo termine quando ci sono pochi modi per ottenere l’approvazione degli altri?

Penso che la prima cosa da riconoscere sia quanto sia difficile essere motivati ​​riguardo a cose che accadranno a lungo termine. È quasi disumano. E questo include tutti i tipi di cose che dobbiamo motivarci a fare. Ci sono pochissimi progetti che finiremo in un mese. Tutto ciò che facciamo per la nostra salute riguarda il lungo termine. Ma il lungo termine non è così motivante perché ci limitiamo a fare sforzi, sforzi, sforzi, sforzi e non ne deriva nulla di buono. Quindi cosa possiamo fare? Possiamo sperare, che è quello che fanno spesso i medici: dicono ai pazienti: “Oh, devi solo prendere questo farmaco perché altrimenti morirai per qualcosa”. E possiamo sperare che sia sufficiente. Il problema è che semplicemente non lo è.

Abbiamo tre soluzioni per questo. La prima soluzione è: sceglieremo solo una regola e tu non ci penserai, non la mediterai, obbedirai semplicemente alla regola e basta. Questo aiuta in alcuni casi. Pensa se sei religioso: molte cose ti vengono dettate. Se sei indù, non mangi carne. Non devi chiedertelo. Ma se sei vegetariano, potresti dire a te stesso: “Sarò vegetariano l’85% delle volte”. Cosa succederebbe se questa fosse la regola che ti sei prefissato? Falliresti. Non falliresti sempre, ma falliresti spesso, perché è difficile mantenere una regola che dice “circa l’85% delle volte”. Quindi le persone fondamentalmente diventano vegetariane tutto il tempo, è più facile dire che non si mangia mai carne. O tutto o niente. Lo faccio sempre, non lo faccio mai.

La seconda soluzione è quella che chiamiamo sostituzione della ricompensa. Diciamo che il nostro vero obiettivo è semplicemente troppo lontano e non è sufficientemente motivante. Quindi, invece, troviamo un altro obiettivo. Quest’ultimo non riguarda l’obiettivo a lungo termine ma qualcosa di più vicino nel tempo, ma ci farà comportare come se ci proiettassimo sul lungo termine. Molto di ciò che chiamiamo “gamification” rientra in questa categoria. La gamification sta fondamentalmente dicendo: “Lascia che ti dia dei punti per comportarti bene così, cercando di ottenere i punti, ti comporterai come se ti importasse della tua salute”, o qualunque cosa sia.

Dalla tua ricerca sembra che, se la ricompensa fosse il denaro, non funzionerebbe in questo modo. Deve essere qualcosa di diverso dal denaro.

Giusto. Parte del motivo è che con un premio in denaro non stringi mai davvero in mano nulla. Il denaro è un mezzo per ottenere altre cose, e a volte è meno potente di queste altre cose. Se me ne stessi in strada e chiedessi alla gente: “Compileresti un sondaggio per cinque minuti se ti dessi tre dollari?” la maggior parte delle persone direbbe di no. Ma se dicessi: “Compileresti un sondaggio per cinque minuti se ti comprassi un cappuccino?” le persone sarebbero molto felici di farlo. Ora, con tre dollari puoi comprare un cappuccino. Ma quando ottieni tre dollari non pensi al valore edonico di ciò che stai ricevendo. In più non fa parte dello scambio sociale, quindi finisce per essere molto diverso, anche se nel valore assoluto della transazione finanziaria i tre dollari valgono più del cappuccino.

Giusto. Qual è la terza soluzione per la motivazione a lungo termine?

Il terzo è il cosiddetto contratto di Ulisse: limitiamo il nostro comportamento ora per costringerci a fare qualcosa in futuro. Ad esempio, hai mai preso un appuntamento con un allenatore in palestra pagando in anticipo, così che se non ti fossi presentato non avresti potuto riavere i soldi?

Giusto.

Perché è un buon approccio? Perché non possiamo riavere i soldi indietro. Se potessi riavere i tuoi soldi, penso che l’intero settore crollerebbe. Nessuno si sarebbe mai fatto vivo. Quindi un contratto di Ulisse è quando dici: “So che il mio sé futuro si comporterà male, quindi fammi fare qualcosa ora per impedirlo”. Quindi puoi uscire a bere, ma prendi solo venti dollari in contanti. Si chiama contratto di Ulisse perché, se ricordi, Ulisse chiede ai marinai di legarlo all’albero in modo che non possa seguire le sirene.

Scrivi che non appena il sistema monetario viene introdotto, mina completamente il contratto sociale. Ha qualcosa a che fare con la cultura o è intrinseco al denaro?

In alcune culture è molto comune regalare denaro alle persone. Non conosco nessuna cultura in cui, quando vai a casa delle persone che ti hanno invitato a cena, dai loro denaro, ma in alcuni posti è più comune dare soldi per compleanni, regali di nozze e così via. Quando qualcosa diventa comune e socialmente accettato, diventa meno offensivo. Quindi, se avessimo creato una società in cui, quando vieni a casa mia per cena, ci si aspetta che porti $ 25 invece di una bottiglia di vino, quel gesto non sarebbe così offensivo. Ma anche nelle culture in cui questo è accettato, non credo che il denaro stia aumentando i legami d’amicizia rispetto ad altre cose che le persone potrebbero fare. Quindi, anche se il denaro non è offensivo, non è comunque positivo come potrebbero essere altre cose.

Secondo la tua ricerca, tendiamo a sopravvalutare l’efficacia di un incentivo in denaro sul posto di lavoro e sottovalutare l’importanza del valore dell’esperienza e della connessione interpersonale. Non ho lavorato in un ambiente aziendale per molto tempo ma, dall’esterno, mi sembra che ci siano molte restrizioni su ciò che è considerato professionalmente appropriato. Suggerisci come possibili incentivi alcune piacevoli interazioni umane come dare un abbraccio o consegnare la pizza ai vostri dipendenti, ma mi chiedevo se potessero essere disapprovati. Quanto le nostre norme culturali e le nostre paure giocano nella nostra incomprensione della motivazione sul posto di lavoro?

Quando progettiamo sistemi di incentivi, non siamo all’interno del sistema stesso. Stiamo guardando dall’esterno verso l’interno. Diciamo: “Cosa motiva le persone? I soldi. Fammi riorganizzare i soldi in un modo che induca le persone a volere questo e quello e così via”. Ma in quel momento non comprendiamo veramente la profondità e la varietà della motivazione. Penso che questa sia la prima parte, che quando progettiamo sistemi, non capiamo gli incentivi.

E la seconda cosa è che hai ragione, abbiamo creato una cultura che rende difficile, a volte, creare reciprocità sociale. Come hai detto, c’è un bel distacco. Ho chiesto a una banca: “Cosa fai con le persone quando ottengono un bonus di oltre un milione di dollari?” E hanno detto: “Niente. Non gli stringiamo nemmeno la mano.” Ero piuttosto indignato. È una società per azioni e stanno sprecando i nostri soldi! Preferirei di gran lunga se pagassero ottocentomila dollari le persone e invitassero a bere una birra. Ma sono così felici di dare via i nostri soldi che non pensano nemmeno a cos’altro possono fare e hanno creato una cultura in cui non dicono nemmeno: “Congratulazioni e grazie mille, apprezzo molto il vostro aiuto.”

Leggi l’intervista completa su Longreads

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