Imparare a “litigare bene”

Pubblichiamo, a poche settimane dall’uscita del libro, l’estratto di un’intervista per Starbene di Sebastiano Zanolli, autore di Guerra o pace, a cura di Lorenza Guidotti.

Litigare non è il peggiore dei mali: dobbiamo solo imparare a farlo senza trasformare il nostro interlocutore nel più acerrimo nemico.
Sebastiano Zanolli, esperto di gestione del cambiamento e risoluzione dei conflitti, ci offre una cassetta degli attrezzi per riconsiderare la diversità di chi ci sta intorno come una ricchezza.

In che modo il Covid e ora la guerra stanno creando un pensiero unico, in cui gli schieramenti sono sempre più faziosi?

Diciamo che la pandemia e adesso la guerra filtrate attraverso i social media, macchine da business che confondiamo con la vita sociale, diventano un terreno fertile per polarizzare le posizioni. Un atteggiamento che rifugge ogni tipo di mediazione, diventando pensiero unico, senza possibilità di discussione. Gli algoritmi che regolano i social media su cui passiamo diverse ore al giorno decidono cosa vediamo e leggiamo, ci fanno sentire informati e competenti su parecchi temi ma in realtà hanno una grande capacità di manipolazione dell’opinione pubblica. Invece di spingerci a cercare un confronto sereno e aperto con il prossimo, ci isolano e ci rendono impermeabili alla comprensione degli altri.

Ma perché litighiamo?

L’innesco di ogni conflitto è la ricerca di un interesse personale, a livello individuale e professionale. Tendenzialmente litighiamo perché vogliamo affermare la posizione che crediamo più giusta e ragionevole: e, in tutto questo, il nostro ego e le nostre emozioni svolgono un ruolo importante su come andrà la discussione. La prima domanda da farsi quindi è: qual è lo scopo di questa discussione, il risultato o la mia voglia di avere ragione? Discutere è naturale, farlo in modo costruttivo richiede attenzione e apprendimento. Secondo Richard Walter Wrangham, antropologo e primatologo, gli esseri umani tendono naturalmente alla cooperazione: i suoi studi rivelano che i nostri antenati cacciatori-raccoglitori tendevano a isolare gli individui più violenti e aggressivi, io sono convinto che il fattore chiave per la nascita e il successo della nostra specie dipenda dalla nostra capacità di collaborazione.

Come si impara a “litigare bene”?

Innanzitutto occorre allenarsi all’ascolto. Per riuscirci bisogna fare tabula rasa dei pregiudizi (bias) che ci portiamo sulle spalle. Ce ne sono di diversi tipi, tra i più comuni c’è il bias di assimilazione che fa sì che si cerchino argomenti per confermare le proprie opinioni senza ragionare sulle proposte altrui. O ancora, il bias di fazione: l’unico obiettivo è essere valutati positivamente dal proprio gruppo senza prestare attenzione alle argomentazioni di chi abbiamo davanti, oppure il bias dell’ancoraggio: è la tendenza ad affidarsi in modo totale alla prima informazione e rimanervi agganciati a qualunque costo. Sono solo alcuni esempi di come un certo atteggiamento ci impedisce di porci di fronte all’interlocutore con attenzione e rispetto. È necessario invece prendere le distanze dal proprio stato emotivo del momento, aprirsi a un ascolto autentico e curioso e mettere sul piatto le finalità e gli interessi condivisi che possono portare a una mediazione.

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Come salvarsi dalla paura: ce lo insegnano i sumeri

“Il coraggio è una faticosa conquista quotidiana a cui si arriva affrontando il terrore”: pubblichiamo un estratto dall’articolo di Lucia Esposito su Libero Quotidiano, dove Giorgio Nardone, autore de Il coraggio di cambiare, spiega cos’è il coraggio e come affrontare la paura.

Diverse migliaia di anni fa i sumeri lo avevano capito così bene da scolpirlo perfino su una pietra: «La paura guardata in faccia si trasforma in coraggio, la paura evitata diventa timor panico». E noi invece siamo ancora qui, vittime del terrore che ci attanaglia e ci paralizza, incapaci di fronteggiare questo mostro dalle mille facce che si nasconde nelle pieghe dei nostri pensieri e prende ora la forma di un virus invisibile, ora quella di un missile nucleare. La pandemia, la guerra e poi le piccole grandi fobie che insidiano le nostre vite. «Tutti abbiamo paura e chi dichiara di non averne è solo un incosciente. La paura è la nostra emozione più importante, la più primitiva, quella che determina la gran parte delle nostre reazioni», rassicura lo psicologo e psicoterapeuta Giorgio Nardone, direttore del centro di terapia strategica di Arezzo che ha cominciato a studiare i disturbi legati alle fobie circa trent’anni fa e a quest’emozione ha dedicato anche il suo ultimo saggio – scritto con Robert Dilts – dal titolo Il coraggio di cambiare, sottotitolo: due lezioni per superare il timore del cambiamento e imparare a cogliere le opportunità.

Non credete ai supereroi senza macchia e senza paura perché il coraggio non esiste. «È solo una paura vinta», dice Nardone che passa ai raggi x quest’emozione dimostrando come non sia sempre e solo foriera di scenari sciagurati. «Tutti possiamo diventare coraggiosi se impariamo a guardare in faccia le nostre paure invece di evitarle ». Il coraggio è come un muscolo che va usato tutti i giorni altrimenti perde tonicità fino a sparire del tutto. La forza d’animo è una faticosa conquista quotidiana a cui si arriva affrontando il terrore. E sembra di sentire il povero, pavido, don Abbondio balbettare: «Il coraggio uno, se non ce l’ha, mica se lo può dare». Leggendo il saggio di Nardone si scopre, invece, che la temerarietà la si può allenare ogni volta che, davanti a una paura, invece di bloccarci, di aggirare l’ostacolo, proviamo ad attraversarla. «Chi ha la fobia di parlare in pubblico tenderà a evitare di farlo. Il problema, però, è che la prima volta che aggiro l’ostacolo mi dico che mi sono salvato. Se sfuggo anche la volta dopo e poi quelle ancora successive, da un lato sto meglio, ma dall’altro la sensazione di paura aumenta. Evitare ciò che mi terrorizza fa crescere la paura e conferma dentro di me la mia incapacità».

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Smania incontenibile e costante: come i media digitali hanno reso tutti noi dipendenti dalla dopamina

Pubblichiamo in traduzione un estratto da un articolo sul The Guardian, di Jamie Waters, sul nuovo libro di Anna Lembke, L’era della dopamina.

La dottoressa Anna Lembke, esperta mondiale di dipendenze, è preoccupata per il mio “phone problem”. Durante la nostra intervista le confesso, di sfuggita, di avere un malsano attaccamento al mio iPhone, controllandolo ogni pochi minuti come un tic compulsivo (vi suona familiare?) che Lembke assolutamente non ha. Vorrebbe che mi astenessi dall’usarlo per almeno ventiquattro ore chiudendolo in un cassetto e uscendo all’aria aperta. Le prime dodici ore saranno colme di ansia e Fomo, ma, col passare del tempo, sperimenterò un vero “senso di libertà”, acquisirò un senso di maggiore consapevolezza sulla relazione col mio compagno digitale e mi risolverò “a tornare ad usarlo in maniera un po’ differente”, dice, parlando con un tono rassicurante ma deciso.

Farei bene ad ascoltare il suo consiglio. Come capo della Stanford University’s Dual Diagnosis Addiction Clinic (che si rivolge a persone con più di un disturbo), Lembke ha passato gli ultimi venticinque anni a curare pazienti dipendenti da qualsiasi cosa, dall’eroina, gioco d’azzardo e sesso a videogiochi, Botox e bagni ghiacciati. La psichiatra cinquantatreenne ha scritto un autorevole libro sull’epidemia di prescrizione di farmaci, ha condotto un Ted Talks sulla crisi americana degli oppioidi ed è comparsa nel documentario Netflix del 2020 The Social Dilemma per discutere la particolare droga rappresentata dai social media. È una specialista nel capire perché sviluppiamo dipendenze – e come possiamo apprezzare cose piacevoli in una dose più sana.

Il suo nuovo libro, L’era della dopamina, mostra come siamo tutti dipendenti in qualche grado. Lei chiama lo smartphone “l’ago ipodermico della contemporaneità”: ci rivolgiamo a questo strumento per rapide “dosi”, cercando attenzione, validazione e una distrazione con ogni swipe, like e tweet. Dalla fine del millennio, la dipendenza comportamentale (che si oppone a quella da sostanze) è salita alle stelle. Ogni momento libero è un’opportunità per essere stimolati, sia entrando nel vortice di TikTok, scrollando Instagram, scorrendo Tinder sia abbandonandosi sfrenatamente al porno, al gioco d’azzardo o allo shopping online.

Come raggiungere la massima concentrazione in un mondo di distrazioni

Ragazzino che lavora al taccuino

Come riuscire a trovare il tempo per produrre cose interessanti che abbiano un qualche impatto? Come è possibile creare uno spazio mentale e fisico per dedicarsi alle proprie passioni? Ne parla Cal Newport, Professor Assistant presso la Georgetown University, nel suo libro Deep Work. Un libro fondamentale per tutti coloro che sono alla ricerca di focalizzazione in un mondo fatto di distrazioni. C’è bisogno di disciplina per apprendere nuove cose e per ottenere maggiore quantità e qualità nel proprio lavoro.

L’idea che l’autore ci presenta è, in sintesi, l’abilità di saper focalizzare la nostra attenzione, senza cedere il passo alle varie distrazioni, con l’intento di produrre contenuti e risultati importanti. Il deep work, cioè il lavoro intenso e profondo, è quindi una capacità da allenare che consente a chiunque la pratichi in modo strutturato di raggiungere livelli di preparazione importanti e in minor tempo, coltivando uno stato di assenza di distrazione che favorisca la concentrazione così da spingere le capacità cognitive al loro limite reale. Potremmo anche definirla una deliberata focalizzazione, che consente a chi la pratica di creare nuovo valore e di allenare capacità che possono essere replicate. È quello che serve oggi in una società iper-connessa e sempre pronta a privilegiare contenuti sociali e connessioni continue, che se da un lato offrono numerosi vantaggi, dall’altra però tolgono spazio ed energia per una reale focalizzazione, l’unica che consenta di raggiungere livelli elevati.

Ci sono esempi numerosi e svariati, ma l’essenza del messaggio consiste nell’essere capaci di ritagliarsi un tempo dedicato per apprendere nuove capacità in tempi rapidi. Infatti, se si vuole davvero apportare un valore, oggi sembra fondamentale saper allenare la capacità di apprendere concetti complessi velocemente.

Ai nostri giorni, al contrario, le persone sembrano aver smarrito la capacità di andare in profondità, troppo prese da una connessione al secondo, fatta di Internet, email, social. Eppure chi pensa di trovare in questo libro teorie contro l’uso degli strumenti social potrebbe rimanere deluso: semmai l’autore si concentra, in modo particolare nella prima parte del libro, sulla possibilità di inserire pause e coltivare spazi mentali e fisici nei quali allenare l’abilità del deep work per produrre risultati di impatto e sostenibili.

Per aver successo è necessario essere in grado di produrre qualcosa che richiede profondità: e se da un lato questa capacità diviene sempre più rara, è però l’unica che consenta di creare valore. Questa, che l’autore definisce “ipotesi del lavoro intenso e profondo”, oltre ad essere vera, è qualcosa che richiede struttura, per allenare e trasformare le nostre abitudini nella nostra vita professionale.

Nella seconda parte del libro, Newport si focalizza invece sulle tecniche necessarie per allenare questa competenza, attraverso quattro regole d’oro: dal lavorare con la massima concentrazione (dove l’autore invita ciascuno a trovare l’approccio più vicino a sé purché risponda al bisogno di focalizzazione guidata), al pianificare delle pause (ovvero inserire momenti di distrazione in uno stato mentale di focalizzazione), all’abbandonare i social media (ovvero distaccarsi da quello stato di iper-connessione nel quale noi tutti viviamo, sforzandoci di trovare nuovi modi per intrattenerci), fino a fare una attenta pianificazione delle attività per ridurre al minimo il tempo dedicato alle attività superficiali.

Molti sono gli approcci con cui accedere lavoro a concentrazione intensa. Si può prediligere una filosofia più “monastica”, distaccandosi completamente e in modo definitivo dalle interruzioni dovute alle email; oppure un approccio “bimodale”, che limita la pratica rigorosa di focalizzazione solo ad alcuni momenti, nei quali il resto del mondo è messo “tra parentesi”; o ancora una strategia “ritmica”, che consiste nel trasformare le sessioni in cui ci concentriamo profondamente in un’abitudine quotidiana regolare; o, infine, un approccio “giornalistico”, che sfrutta la concentrazione tipica della scrittura per elevare il livello del risultato. Ma al di là dell’approccio seguito è importante, sottolinea l’autore, creare dei rituali e dei gesti da ripetere, che in qualche modo aprano la strada in modo automatico per accedere a questo stadio.

Questo libro, attraverso numerosi esempi, di altri tempi o dei nostri giorni, suggerisce come professionisti di valore dovrebbero sempre più passare da uno stato di iper-connessione (all’obiettivo di disintossicarsi dal quale Cal Newport ha proposto un metodo nel suo libro successivo, Minimalismo digitale) a una pratica di profondità per ricercare il successo in un mondo distratto. Il valore di praticare il lavoro a concentrazione intensa è certamente duplice. Da un lato consente di apprendere in modo veloce cose difficili; dall’altro permette una produzione di qualità alta. La qualità del lavoro prodotto è misurabile in termini di tempo impiegato per intensità della concentrazione.

Il deep work è un’abilità che può essere appresa da chiunque, a patto che sia supportata da una concreta pianificazione. E che si sia disposti a difenderla, anche a costo di scontrarsi con la santificazione dell’essere connessi a tutti i costi e a tutte le ore.

Marie Forleo: il segreto per affrontare ogni paura

Marie Forleo (foto Bonnie Tsang) orizzontale

È in libreria A tutto c’è una soluzione, l’ultimo libro di Marie Forleo, best seller già pubblicato in più di 20 lingue. Ne anticipiamo alcune pagine.

Josh e io eravamo in vacanza a Salina, la bellissima isola al largo della Sicilia, dove il modo migliore per spostarsi è in scooter. Non salivo su uno scooter da vent’anni, ma ero entusiasta all’idea di riprendere a guidarne uno. Era una rovente giornata di luglio e, con indosso un paio di pantaloncini corti, mi sono diretta dall’albergo al noleggio. Nonostante le mie origini, non parlo benissimo l’italiano e la proprietaria del noleggio non conosceva molto bene l’inglese. Così usando Google Translate e la mia mimica migliore, ho capito la domanda principale: “Sa come si guida uno scooter?” La mia risposta è stata: “No, per favore mi mostri tutto.”

Così la signora mi ha mostrato in breve come funziona uno scooter. Fondamentalmente, mi ha spiegato l’accensione – “così, si accende, gas” – e la frenata: “così, si frena, okay?”. Sembrava piuttosto facile. Easy.

Mi sono infilata il casco, ho girato la chiave e mi sono preparata a guidare nel paradiso terrestre. Non avevo capito però che la leva sulla manopola destra era il freno per la ruota anteriore, mentre quella sulla manopola sinistra era il freno per la ruota posteriore. Non sono ancora certa di come sia successo (un tale colpo di genio), ma ho dato gas (a tutta forza), sono entrata in panico e ho tirato entrambi i freni contemporaneamente.

In meno di tre secondi, sono partita a zig-zag, sono andata a sbattere, sono caduta e atterrata sull’asfalto, con le ginocchia nude e uno scooter di oltre cento chili su di me. Grazie a Dio, non arrivavano auto da nessuna delle due direzioni. Josh e le persone del noleggio hanno sollevato lo scooter e mi hanno tirata fuori e portata a lato della strada. Miracolosamente, non mi ero rotta nemmeno un osso. Non sanguinavo. Ero solo scossa e sommersa da un’ondata di vergogna e imbarazzo. Che idiota totale.

Comprensibilmente, la proprietaria non voleva che guidassi ancora. Ha offerto a Josh uno scooter più grande, in modo che potessi rilassarmi seduta dietro di lui. In quel momento potevo scegliere se (A) prendermela comoda e farmi portare come passeggero o (B) alzare il culo, rimettermi in sella e imparare a guidare senza uccidere me stessa né nessun altro.

Ho scelto B. Ecco perché.

Non si diventa più forti se si scelgono sempre situazioni semplici. Non volevo che la paura si calcificasse nelle mie ossa. Rifiuto di ridurmi energeticamente a una versione più piccola e meno capace di me stessa. Solo perché avevo commesso un errore e combinato un pasticcio, non significava certo che avrei rinunciato.

Così ho fatto un respiro profondo e sono risalita sullo scooter (sì, tremavo ancora). Questa volta però, tutti mi hanno spiegato esattamente, nei minimi dettagli, che cosa fare e che cosa non fare. Con estrema lentezza, ho ritentato. Poi ho fatto qualche prova percorrendo avanti e indietro una stradina secondaria. Alla fine della giornata ero in grado di girare per l’isola con un certo agio. Nel giro di pochi giorni, mi sembrava di volare in paradiso.

Non si sottolinea mai abbastanza questo aspetto: tutti combiniamo disastri. Fisicamente, emotivamente, creativamente, finanziariamente, socialmente, tutti facciamo stronzate. È intrinseco al processo di crescita umano. Ma ecco la chiave: una caduta non è mai definitiva, a meno che non scegliamo di rimanere a terra.

Adesso osserviamo più da vicino che cos’è la paura e in quali modi possiamo metabolizzarla, gestirla e mitigarla, mentre procediamo nel nostro viaggio… per trovare a tutto una soluzione!

Che cos’è la paura

Ringrazio Dio per la paura. Se non esistesse, saremmo tutti morti.

In questo capitolo non parliamo della paura che ci mantiene in vita (per esempio, evitandoci di rimanere in piedi davanti a un treno che sfreccia verso di noi). Parliamo invece della paura che ci costringe a rimanere piccoli e bloccati dove siamo. Se non l’affrontiamo, la paura uccide i sogni. Riduce al silenzio la nostra anima. È il gran maestro della mediocrità. Se conducessimo un sondaggio ponendo la domanda: “Che cosa impedisce alle persone di raggiungere il proprio potenziale più elevato?”, la paura sarebbe al primo posto tra le risposte.

Sapete una cosa? Tutti si sentono spaventati. Ogni artista, atleta, scrittore, performer, genitore, persona d’affari, attivista sociale, imprenditore, scienziato, capo militare. Dai novellini alle icone. Ogni persona che conosciamo e ammiriamo. Tutti hanno paura di tanto in tanto. Non siete problematici né deboli, se avete paura. Siete umani. Ma questo ci porta a domandarci: perché la paura paralizza alcune persone, mentre altre vanno avanti? È la competenza chiave che distingue chi ha aspirazioni da chi ottiene risultati. Con la lettura di questo capitolo entrerete a far parte del secondo gruppo. Alla paura, come a tutto del resto, c’è una soluzione.

Ed è necessario trovare una soluzione, perché, a prescindere da ciò che vogliamo sperimentare, cambiare o superare, la paura affiorerà lungo il cammino. La buona notizia è che le paure inesplorate sono come le miniere intatte, contengono ricchezze per chi ha la saggezza e la pazienza di scavare tra la polvere.

Ovviamente, è impossibile per me sapere quale paura specifica vi trattiene. Anche se lo sapessi, non c’è un approccio che funzioni in ogni situazione. La paura ha diverse sfumature e intensità, può comportare palmi sudati e nodi allo stomaco fino a scenari da incubo che si delineano nella mente e vere e proprie fobie. In aggiunta, tutti diamo un nome alla paura: preoccupazione, stress, ansia, panico, terrore, paura del palcoscenico, per indicarne solo alcuni. Per finire, inoltre, ognuno porta in ogni situazione la propria storia emotiva, dai traumi infantili alle umiliazioni dell’adolescenza a un arazzo di esperienze emotive che si sono accumulate nel corso della vita adulta. Tutto questo è per sottolineare un’ovvia verità: la paura è complessa e sfaccettata. Ecco perché è l’argomento principale di tanti libri, corsi e terapie.

Vuoi scalare il tuo business? Costruisci degli asset

vuoi scalare la tua azienda costruisci degli asset

Daniel Priestley è un imprenditore e consulente australiano (ma oggi vive a Londra), non ancora quarantenne (è del 1981). Nel 2001, a ventun anni, ha creato la sua prima società, un business di eventi formativi con uno speaker suo amico. Presto si è reso conto di avere una buona capacità di riempire le sale e ha incominciato a scalare l’attività cercando eventi di buona qualità, ma non adeguatamente promossi, a cui offrire i suoi servizi di marketing. Nel 2005 ha raggiunto i 10 milioni di fatturato. Si è spostato a Londra e nel 2008 la sua società di marketing degli eventi operava su scala globale, con contratti a Singapore e negli USA.

Nel 2009 la crisi ha fatto crollare il business e Priestley ha cercato una exit strategy, ma si è visto offrire solo 300 mila sterline per cedere la società. Non ha venduto e nel corso del tempo ha riposizionato l’attività intorno al concetto di “Key Person of Influence”. La sua società attuale, Dent Global, è un acceleratore d’impresa che offre prodotti e servizi di formazione e consulenza a imprenditori che vogliono “emergere, scalare il business e avere un impatto positivo nel mondo”. Nel 2016 la società è stata valutata 10 milioni di sterline.

La storia, raccontata dallo stesso Priestley nel suo libro Le 24 chiavi della crescita, serve per illustrare il suo “modello” dei 24 Assets. Nessuna azienda può avere realmente successo, dice Priestley, se non costruisce degli asset. Finché la sua è rimasta una pura attività di servizi, ha prodotto reddito, ma si è sciolta con la crisi e si è rivelata senza valore patrimoniale. Per costruire valore patrimoniale e rendere un business davvero scalabile bisogna costruire degli asset.

Fin qui niente di nuovissimo, si potrebbe obiettare. Ma Priestley ha ben modellizzato il sistema di asset che un’azienda può avere, suddividendoli in 7 categorie:

1. Proprietà intellettuale: l’azienda detiene, o è nota per, particolari idee, metodi o diritti di proprietà intellettuale che può tutelare.
2. Asset di brand: l’azienda è nota, apprezzata e scelta da un gruppo di clienti fidelizzati che difficilmente passeranno a un brand concorrente.
3. Asset di mercato: l’azienda è capace di vendere prodotti, diffondere idee o essere presente presso un ampio gruppo di potenziali acquirenti in modo più veloce e più economico rispetto alle altre aziende che operano nello stesso mercato.
4. Asset di prodotto: l’azienda ha creato prodotti e servizi unici che sono difficili da replicare o da battere.
5. Asset di sistema: l’azienda ha un insieme di sistemi e processi che le permettono di operare in modo più efficiente rispetto ai concorrenti, con un risultato di qualità pari o superiore.
6. Asset culturali: l’azienda è in grado di attrarre, trattenere, far crescere e gestire persone di qualità a costi inferiori rispetto ai concorrenti.
7. Assets finanziari: l’azienda riesce e raccogliere capitali o ottenere denaro in prestito a condizioni migliori rispetto ai competitor.

Ogni azienda dovrebbe possedere forti asset in almeno alcune categorie: per esempio Google ha asset di proprietà intellettuale (algoritmo) e cultura aziendale (capacità di attrarre persone di un certo tipo); Apple ha asset di brand e di prodotto; Amazon ha asset di sistema (software, processi) e di mercato ecc.

All’interno di ciascuna categoria ci sono poi vari tipi di asset. Priestley dedica buona parte del libro a spiegare in modo dettagliato che cosa sono e come costruire i vari tipi di asset. E nel suo sito offre anche un tool per autovalutare la propria azienda.

Il libro ha anche un’altra idea interessante ed è il modo in cui Priestley categorizza le fasi di sviluppo di un’azienda, dalla startup alla corporation, lungo una curva che somiglia alla curva 80/20 (anche se Priestley non lo dice). Ad ogni fase corrisponde un certo livello di ricavo per addetto, che per Priestley è un parametro fondamentale.

Il 75% delle startup non riesce a evolvere oltre la fase della gestione personale dei soci (1-2 persone). Fra quelle che ci riescono, un piccolo numero può evolvere nella forma della “Lifestyle Boutique” (3-12 dipendenti), un piccolo team dinamico con bassi costi generali e una cultura aziendale di forte energia, ricavi per addetto alti, alto impatto (“sembra più grande di quel che è”).

Quando però la struttura cresce ulteriormente, l’impresa entra in una nuova fase critica (aumento dei costi generali, calo dei ricavi per addetto). La crisi di crescita può essere superata solo arrivando allo stadio “Performance” (50-150 addetti): un team di professionisti che lavorano in modo dinamico con asset di alta qualità. Questo stadio è completamente diverso dallo stadio Lifestyle: cultura aziendale, brand, sistemi e prodotti hanno scalato a un livello superiore e l’azienda serve ora più mercati e più territori. I ricavi per addetto sono alti.

Oltre questo livello l’azienda può poi crescere ulteriormente diventando un “Unicorno” o una corporation vera e propria (250+ dipendenti).

La chiave dello sviluppo da uno stadio all’altro? Gli asset, ovviamente.

Scrivere meglio al lavoro (senza essere Shakespeare)

cinque consigli per scrivere meglio al lavoro

“Non possiamo essere tutti dei nuovi Shakespeare, e non abbiamo nemmeno bisogno di diventarlo”, scrive Jo Owen, top manager di grandi aziende globali e autore di best seller internazionali sulla leadership, nel suo libro Le qualità dei leader.

Di Shakespeare ce n’è uno solo. Ma ognuno di noi può imparare a scrivere in modo più efficace. Owen elenca cinque preziosi consigli per scrivere meglio al lavoro. 

1. Scrivi per il lettore

Domandati per chi stai scrivendo e soprattutto perché lo stai facendo. Prova a chiederti: Perché qualcuno dovrebbe leggere quello che ho scritto? Che cosa mi aspetto che faccia il destinatario dopo averlo letto? Tutto parte da queste due domande, solo apparentemente semplici.

Scegli la finalità del tuo testo, lo scheletro “narrativo” e il suo contenuto di base. Se non hai chiaro per chi stai effettivamente scrivendo, probabilmente anche il tuo testo apparirà poco chiaro. In ambito lavorativo, se il tuo documento è destinato a un gruppo di persone, identifica quelle essenziali per te. Ci saranno sicuramente uno o due decision maker. Focalizza il documento su di loro. Non cercare di compiacere tutti.

“Un documento focalizzato sarà molto più efficace di un documento-ameba che manca di struttura, direzione, spina dorsale o finalità,” scrive Owen.

2. Racconta una storia

C’è un titolo che vorresti imprimere nella memoria del lettore? Costruisci la narrazione a supporto di quel titolo. E soprattutto: liberati delle verbosità inutili che non si riferiscono al titolo che hai scelto. Questa “potatura” è necessaria per ottenere chiarezza e focalizzazione. 

Non iniziare da tutti i dati che hai meticolosamente assemblato con un grandissimo sforzo. Parti piuttosto da una domanda preliminare: qual è il messaggio che vuoi che giunga a destinazione? Un messaggio, uno solo, è più che sufficiente. Due messaggi servono solo a creare confusione.

Poi chiediti qual è il quantitativo minimo di informazioni che ti servono per supportare il messaggio e quali altre informazioni possono supportarlo in maniera diretta. Puoi tranquillamente far sparire tutto il resto in una ricca appendice.

Ogni documento dovrebbe avere una propria finalità e questa andrebbe comunicata attraverso una narrazione.

“Quando i dati saranno finiti nel dimenticatoio da tempo, la storia verrà ricordata ancora”, spiega Owen. È sufficiente prendersi la briga di sviluppare una narrazione efficace.

3. Semplifica al massimo

Alla fine di una lunga lettera indirizzata alla moglie, Churchill scrisse: “Mi dispiace di avervi scritto una lettera così lunga. Non ho avuto il tempo di abbreviarla.”

Secondo recenti ricerche sembra che la nostra soglia d’attenzione sia sempre più bassa (persino inferiore a quella dei pesci rossi). Scrivere in maniera sintetica è molto più difficile che inanellare lunghe circonlocuzioni. Cerca di usare parole brevi e frasi concise.

“Se hai una narrazione chiara in testa, dovresti essere in grado di ridurla ai minimi termini.”

4. Scegli il tono di voce

Per essere letto, un testo dev’essere quantomeno leggibile. Sei d’accordo? 

Quando scrivi, fai attenzione al ritmo e al tono di voce. Anche se un testo scritto non possiede una vera e propria “voce”, quando leggiamo o scriviamo la nostra mente comprende, interpreta e ricorda: riusciamo ad ascoltare il suono di un testo. Ed è proprio il “tono di voce” a rendere un testo differente da un altro.

Anche in un normale testo di lavoro, quindi, scegli il giusto tono di voce. “Un tono passivo e impersonale non rende autorevole un documento: lo rende soltanto noioso,” dice Jo Owen.

5. Supporta le asserzioni con i fatti

Solo parole? Se il tuo messaggio riguarda una questione importante, urgente o strategica, spiega al lettore perché è importante, urgente o strategica. Altrimenti c’è il rischio che pensi: “Sarà importante per te, ma non lo è per me.”

“E fai attenzione: un passo falso spingerà il lettore a diffidare di tutto ciò che scrivi,” conclude Owen.

Nel suo libro Le qualità dei leader, Owen propone questo esercizio per imparare a scrivere in modo da essere letti.

Prendi la più lunga presentazione in PowerPoint che riesci a trovare e riducila a un titolo di dieci parole al massimo. Poi costruisci intorno al titolo una storia di cento parole al massimo. Infine crea una nuova presentazione in PowerPoint. Cerca di capire se ha un impatto maggiore la versione corta o la versione lunga.

Quattro capi da evitare come la Morte Nera

I quattro capi da evitare come la Morte Nera

Come dev’essere un capo ideale? La domanda è vecchia come il mondo e la vera risposta, probabilmente, è che non c’è una risposta valida per tutte le situazioni. Non esiste una “ricetta” per essere un leader efficace: la leadership è una combinazione di qualità e atteggiamenti che ogni leader deve scegliere e bilanciare in base al suo ambiente, al suo business e alla sua personalità.

Lo sostiene Jo Owen, studioso di leadership e speaker internazionale, che nel suo libro Le qualità dei leader ha individuato ben sessantacinque caratteristiche, dalle più tradizionali a quelle più insolite, dalle più tecniche a quelle più relazionali, e a ognuna di esse ha dedicato una “scheda” di approfondimento con indicazioni, consigli pratici ed esercizi.

Una cosa è certa, però: ci sono capi assolutamente da evitare come la Morte Nera, la stazione spaziale che compare nella saga cinematografica di Star Wars, una vera e propria arma letale di distruzione di massa. Secondo Jo Owen, i capi da evitare come la Morte Nera sono di quattro tipi.

1. Capi troppo forti

A chiunque abbia qualche anno di esperienza lavorativa sarà capitato di aver a che fare, direttamente o indirettamente, con quei capi che pretendono da te anche l’anima: i Darth Vader della situazione. Il ritmo che impongono ai loro collaboratori è pressoché allarmante. C’è una buona notizia: questa categoria di capi tende ad essere molto protettiva nei confronti del proprio team. La cattiva notizia è che, nel momento in cui ti tiri indietro o deludi, “sei morto e sepolto”. O sei dentro al 100% oppure sei fuori. Non ci sono vie di mezzo.

2. Capi troppo deboli

Sono i classici capi con cui, almeno all’inizio, lavorare sembra una passeggiata. Ma sono gli stessi che nei momenti cruciali e che quando sono in gioco promozioni, incarichi e retribuzione ti deludono.

3. Capi incompatibili

Come in molti ambiti della vita, la compatibilità è spesso decisiva. I capi incompatibili hanno una personalità che non si adatta alla tua. Da lì nascono disaccordi, incomprensioni e liti, fino alla totale impossibilità di lavorare insieme. Succede, ad esempio, che due personalità introverse non abbiano nulla da dirsi oppure che due egocentrici trascorrano il tempo a contendersi il ruolo da primadonna.

4. Capi al posto sbagliato

Finalmente un capo perfetto? Peccato però che lavori nella parte sbagliata dell’organizzazione. Dal tuo punto di vista, “la parte sbagliata dell’organizzazione” potrebbe essere quella in cui hai poche chance di successo oppure una progressione di carriera limitata.

Vendere di più con l’intelligenza emotiva

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Ci sono alcuni errori in cui è facile incorrere durante una trattativa di vendita. Abbiamo troppa fretta di chiudere la vendita, cediamo alle pressioni sul prezzo, dedichiamo troppo tempo ai clienti low profile e troppo poco a quelli che ci interessano davvero, oppure durante il colloquio presentiamo una serie di soluzioni adatte a noi ma non al cliente.

Nel suo libro Vendere di più con l’intelligenza emotiva, Colleen Stanley, esperta di intelligenza emotiva applicata alle vendite, spiega quali sono e come applicare le tecniche di comunicazione empatica che permettono di aumentare il quoziente emotivo e di focalizzarsi sull’elemento più importante di ogni trattativa: il rapporto con il cliente.

Ogni rapporto tra interlocutori è uno scambio, un atto di dare e ricevere durante il quale è possibile condividere valori, conoscenze, tendenze politiche, musicali o sportive simili. Un venditore che riesce a creare un rapporto col suo interlocutore è capace di stimolare a livello psicologico le sensazioni connesse con lo scambio, che altro non è se non l’antesignano della vendita.

Entrare in sintonia con i clienti è uno dei presupposti fondamentali per raggiungere risultati nella vendita.

Tutti noi tendiamo per natura a riconoscere ciò che è più simile a noi e ad allontanarci da ciò che riconosciamo come diverso. Perfino i tratti regionali, come la cadenza, il ritmo e il tono di voce, possono avvicinarci o allontanarci.

Vi è mai capitato di indietreggiare di fronte a qualcuno che, avvicinandosi troppo, superava la vostra zona di comfort?

In situazioni simili, se ci facciamo trovare impreparati sarà il nostro corpo a decidere per noi. Se solitamente la distanza che manteniamo dal cliente corrisponde più o meno alla lunghezza del nostro braccio, significa che riconosciamo in quello spazio che ci circonda una sorta di distanza di sicurezza. E nel momento in cui il cliente la supera, rispondiamo reagendo d’istinto.

Come entrare in sintonia col cliente

Quando ci presentiamo da un potenziale buyer il nostro modo di porci influisce notevolmente sul futuro della trattativa. La sola modalità con cui conduciamo il colloquio è sufficiente a indirizzarlo e a generare una reazione, positiva o negativa, da parte sua.

Confrontiamo questi due esempi:

  • “Mi spiace molto disturbarla, so quanto sia impegnato, ma mi servirebbe una mezz’oretta del suo tempo per illustrarle i nostri prodotti e i nostri servizi.”
  • “Buongiorno Giovanni. La mia azienda offre delle soluzioni che penso possano esserti di grande aiuto. Incontriamoci un’oretta per discutere dei problemi e degli obiettivi. Ti farò qualche domanda per capire com’è la situazione e per cercare di trovare le soluzioni più adatte. Ti va bene?”

Nel primo caso, al potenziale cliente viene trasferita l’idea che l’incontro sarà molto sbrigativo e più che altro un monologo. Nel secondo caso il venditore crea una serie di aspettative e fa capire al potenziale cliente che l’incontro sarà un colloquio utile dal quale potrebbe trarre vantaggio. Il venditore che adotta il secondo modo di porsi si dimostra sicuro di sé e del suo lavoro e ha un grande punto a suo favore: la proattività.

Esaminiamo più in dettaglio alcune scelte comunicative. Il primo esempio offre vari spunti di approfondimento:

  • Non chiedete mai scusa per il vostro lavoro, non state disturbando nessuno.
  • Credete in quello che fate! Grazie all’acquisto dei vostri prodotti o servizi, il potenziale cliente potrà trarre un grosso vantaggio per sé e per il proprio lavoro.
  • Rendete partecipe il vostro cliente. La parola “illustrare”, ad esempio, provoca subitaneamente un certo senso di noia, un po’ come se il cliente dovesse assistere al vostro monologo senza poter partecipare.
  • Chiedete il tempo che vi serve. Se pensate che mezz’ora sia poca, chiedete un’ora.

Se il cliente vi dice di non essere disponibile al momento, proponete o chiedetegli di proporre un’altra data. L’importante è fissare la data in calendario.

Fategli capire, come nel secondo esempio, che sarete saremo voi a dirigere il colloquio, con le vostre domande. Mostratevi consapevoli del fatto che il buyer desidera trovare delle soluzioni ai suoi problemi e, sottolineando in tal senso l’utilità del colloquio, provocherete in lui un sentimento di fiducia e di aspettativa.

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