Il sito Brink ha pubblicato un’interessante intervista a Safi Bahcall in cui racconta il suo libro Idee folli. Come coltivare le idee folli che vincono guerre, curano malattie e trasformano i mercati, di cui riportiamo la traduzione.
Qual è la differenza quelle che definisci “missioni incredibili” e ciò che potremmo chiamare “missioni lunari”?
Una missione lunare è una destinazione. Coltivare idee folli quelle che nessuno pensa funzioneranno, è il modo in cui arriviamo a quella destinazione. Ad esempio, quando il presidente John F. Kennedy dichiarò nel 1961 che avremmo mandato un uomo sulla luna entro la fine del decennio, quella era una missione lunare – un grande obiettivo di cui tutti potevano entusiasmarsi.
L’idea che ci ha portati sulla luna, tuttavia, è stata effettivamente sviluppata circa 40 anni prima da un uomo di nome Robert Goddard: propulsione a getto di carburante liquido. In altre parole, razzi. Quando il signor Goddard suggerì quell’idea negli anni ’20, fu ampiamente ridicolizzato. Il New York Times ha pubblicato un editoriale su come il signor Goddard non capisse le leggi fondamentali della fisica, che le leggi di azione e reazione di Newton significano che i razzi non potranno mai volare nello spazio. Non c’è niente contro cui spingere. Quattordici anni dopo la morte del signor Goddard, il giorno dopo il successo del lancio del razzo Apollo 11 sulla luna, il Times ha emesso una ritrattazione dicendo: “Apparentemente il volo missilistico non viola la fisica del XVII secolo. E il Times si rammarica dell’errore.”
Dichiarare un grande obiettivo “missione lunare” è una cosa gentile da fare. Ma ciò che è veramente importante è nutrire le idee folli, le intuizioni che sfidano le convinzioni accettate. Le grandi idee –quelle che finiscono per trasformare le industrie- vengono spesso trascurate e ignorate per anni o decenni. Dato che non c’era nemmeno una buona parola in inglese per quel tipo di idea, ne ho inventata una!
Sicuramente molte idee che sfidano le convinzioni esistenti meritano di essere ignorate. C’è una buona ragione per non prenderle in considerazione?
Vero. Se gestisci un’azienda, vuoi distinguere tra idee che non hanno ipotesi verificabili e idee che sfidano saggezze accettate, ma hanno ipotesi verificabili.
E come lo fai?
Devi accertarti che si tratti di un’ipotesi verificabile. Devi farlo perché hai la necessità nutrire quel tipo di idee all’interno della tua azienda, in particolare quando quelle intuizioni mettono in discussione le tue certezze – le tue convinzioni sulla tua attività o sui prodotti che sei sicuro siano vere. Non vuoi svegliarti una mattina e leggere che il tuo concorrente ha dimostrato che hai torto e che c’è un nuovo prodotto che ti arriva come una pallottola alla testa. Ma ormai è troppo tardi. Preferiresti di gran lunga scoprirlo presto, internamente, piuttosto che troppo tardi, da un concorrente.
Ad esempio, per molto tempo, l’idea di un farmaco che abbassi il colesterolo è stata ignorata in quanto completamente ridicola: ogni cellula del nostro corpo è fatta di colesterolo. Quell’idea ha dato vita alla classe di farmaci delle statine, che ha venduto, complessivamente, circa un terzo di un trilione di dollari. Oppure, ecco un’altra idea folle: realizzare un interruttore che non funzionasse tramite un filamento ma fosse piuttosto azionato all’interno di un dispositivo semiconduttore. Questo era considerato ridicolo. Ma è diventato il transistor, l’invenzione più importante del XX secolo.
E quelle idee folli non devono essere solo prodotti. Le idee folli della strategia – piccoli cambiamenti che tutti reputano insensati – possono rivelarsi enormemente preziosi. Ad esempio, c’era un ragazzo a cui piaceva la vendita al dettaglio, quindi aveva in programma di fare quello che tutti gli dicevano: “Vai dove ci sono tante persone, dove c’è traffico pedonale”. In altre parole, grandi città. Ma sua moglie voleva vivere in una piccola città, e gli disse: “Ti sosterrò finché andrai in città con meno di diecimila persone”. Al ragazzo piaceva la vendita al dettaglio, ma gli piaceva anche essere sposato. E gli piaceva la caccia alle quaglie. Così ha trovato Bentonville, Arkansas, una città che confina con quattro stati con quattro differenti stagioni di caccia alle quaglie, così avrebbe potuto cacciare tutto l’anno.
Quel ragazzo, ovviamente, era Sam Walton, e quel negozio ora si chiama Walmart. Non ha introdotto una nuova tecnologia, ma solo un cambio di strategia: aprire grandi negozi nelle zone rurali. Tutti dicevano: “È idiota andare dove non c’è gente e aprire un negozio. Cos’hai in testa?” Oggi, quasi tutti i suoi concorrenti sono scomparsi e se Walmart fosse un paese, sarebbe classificato al ventisettesimo posto nel mondo in base al PIL.
Una delle cose interessanti del tuo libro è che non è l’ennesimo testo sulla cultura aziendale, ma su come strutturare un’organizzazione. Ed è proprio la struttura di un’organizzazione a essere, spesso, un deterrente per queste idee.
La struttura guida la cultura. Per struttura intendo gli incentivi e i processi che crei. Ad esempio, se ricompensi il grado, incoraggerai una cultura politica: le persone abbatteranno le idee dei loro vicini per andare avanti. Se premi i risultati e un’intelligente assunzione di rischi, d’altro canto, incoraggerai una cultura innovativa. Questo è importante perché cercare di cambiare una cultura attraverso prediche e lusinghe è molto difficile, se non impossibile. Gli amministratori delegati che incoraggiano tutti a cantare kumbaya e tenersi per mano raramente ottengono i risultati sperati. C’è una citazione di Warren Buffett che dice, più o meno: “Una volta abbiamo detto che il 95% del comportamento è guidato da incentivi personali o collettivi. Ci sbagliavamo. La cifra è piùsimile al 99%. “
Puoi immaginarti l’adattamento della struttura per cambiare la cultura, pensando a un bicchiere d’acqua. Le molecole d’acqua possono essere completamente rigide, ghiaccio solido, o vagare liberamente, un liquido. Urlare alle molecole in un blocco di ghiaccio di sciogliersi non servirà a niente. Ma un piccolo cambiamento di temperatura può portare a termine il lavoro. Un piccolo cambiamento di temperatura può fondere l’acciaio.
Secondo te esiste una struttura ideale per realizzare queste idee?
In primo luogo, è importante tenere presente che, mentre il bicchiere d’acqua è un’analogia utile, i suggerimenti pratici provengono dalla scienza degli incentivi all’interno dei team e delle aziende. E la scienza alla base di questo quadro solleva un grosso problema.
Il fatto è che ci sono due fasi. In una fase, i gruppi abbracceranno nuove idee selvagge, perché questo è ciò che favoriscono i loro incentivi: la loro partecipazione al risultato è una gratificazione maggiore di qualsiasi vantaggio di rango – pensa, a tal proposito, alle startup. Nell’altra fase, i gruppi rifiuteranno idee promettenti ma rischiose e opteranno per più o meno le stesse – atte a far crescere il franchise principale – perché è ciò che favoriscono i loro incentivi.
È un problema perché le aziende devono fare entrambe le cose e allo stesso tempo. Devono mantenere il loro franchise principale in tempo, nel budget, nelle specifiche, altrimenti non avranno un’attività e il flusso di cassa per finanziare tutte quelle idee rischiose scomparirà. Ma hanno anche bisogno di sviluppare quelle nuove idee. Il problema è che un sistema non può mai essere in due fasi contemporaneamente. Un bicchiere d’acqua non può essere sia solido che liquido.
Tuttavia, c’è un’eccezione a questa regola. Proprio al culmine di una transizione, alla temperatura di 0°C, blocchi di ghiaccio si separeranno dalle pozze di liquido e coesisteranno. Non separatamente ma dinamicamente, con molecole che vanno avanti e indietro tra i due stadi. Tradotto in team e aziende, ciò significa che devi separare i tuoi artisti e creatori dai tuoi “soldati”. I primi lavoreranno sul nuovo, mentre i secondi si concentreranno sul nucleo del vostro business.
Questa è la parte facile. La parte difficile è gestire la tensione tra i due. Il punto di fallimento nella maggior parte delle innovazioni non è quasi mai nella fornitura di nuove idee: è nel trasferimento al campo. Con questo intendo portare le idee sul campo non troppo presto e non troppo tardi. E riportando feedback di alta qualità, poiché nulla funziona bene la prima volta e dunque torna in laboratorio, né troppo presto né troppo tardi. E farlo continuamente. In altre parole, le migliori aziende e leader si concentrano sulla gestione del trasferimento, non sulla tecnologia.
Questo è un breve riassunto, ma c’è molto di più. Il vantaggio di comprendere una transizione è che puoi iniziare a gestirla. È possibile identificare le piccole modifiche alla struttura che consentono di progettare team e aziende più innovativi. È l’equivalente di spargere sale sul marciapiede quando nevica. L’aggiunta di sale gestisce il passaggio da solido a liquido: abbassa il punto di congelamento. Esistono quattro parametri di controllo di questo tipo all’interno delle aziende, descritti in Idee folli, che ti aiutano a gestire la transizione da politico a innovativo.
Pensi che queste teorie siano applicabili solo alle culture liberali occidentali, o pensi che funzionerebbero anche in Cina?
Questa struttura si applica ogni volta che organizzi le persone in un gruppo con una missione e un sistema di ricompensa legati a quella missione, vale a dire ogni squadra e ogni azienda. Un sistema di ricompensa legato a una missione crea due forze concorrenti: la partecipazione al risultato contro i vantaggi del rango.
Queste due forze portano alle due fasi. Le migliori aziende creano strutture dove queste due fasi possono coesistere in equilibrio dinamico. In altre parole, hanno imparato a raggiungere uno stile di vita a 0°C.